Briefing Document : **"Management éducatif : un collectif pour réhumaniser le système" ** Source : Excerpts from "Management éducatif : un collectif pour réhumaniser le système" (Transcription d'un entretien avec Dominique Bucheton, chercheuse en didactique du français et professeure honoraire des universités).

Date : Non spécifiée dans l'extrait.

Thèmes Principaux:

• Les défis croissants pour les chefs d'établissement : Entre les attentes institutionnelles, l'évolution nécessaire des pratiques pédagogiques et l'adaptation aux besoins des élèves, les chefs d'établissement font face à une complexité grandissante.
• Le désarroi et les besoins des enseignants : Fatigue, sentiment de dévalorisation, incompréhension des évolutions du système éducatif, mais aussi un désir de partage et de collaboration chez une partie des enseignants.
• La nécessité de reconstruire le collectif dans l'éducation : Le délitement du collectif est préjudiciable à l'innovation pédagogique et à la réussite des élèves. Des stratégies créatives sont nécessaires pour "redorer le balcon du collectif".
• Les conditions de l'efficience et du bien-être des enseignants : Observer les élèves, les mettre en activité, faire du lien avec leur vécu et leurs savoirs, varier les postures pédagogiques et rythmer le cours sont des éléments clés.
• Les obstacles culturels à la collaboration : Représentations ancestrales du métier enseignant comme une pratique isolée, logiques d'établissement parfois cloisonnées, et désaccords idéologiques sur les valeurs et les objectifs de l'éducation.
• Les pistes pour construire des collectifs et réhumaniser le système : Créer des événements fédérateurs, aménager des espaces de travail dédiés aux enseignants, repenser la formation continue, valoriser les initiatives et impliquer les familles.
• Le risque d'une déshumanisation du système éducatif : Perte de sens, déprofessionnalisation des acteurs, et une possible orientation vers une sélection accrue et une gestion numérisée excessive.
• L'importance de l'autonomie et de la créativité : Malgré les pressions institutionnelles, l'autonomie professionnelle et la capacité d'innovation des acteurs de l'éducation sont essentielles.

Idées et Faits Importants :

• Multiples défis pour les chefs d'établissement : Évolution démographique, changements de programmes incessants, mutations technologiques (IA, systèmes de contrôle), et diversité croissante des profils d'enseignants et de personnels.
• "Les chefs d'établissement sont devant des défis et des tâches extrêmement compliqué qu'il faut réfléchir collectivement."
• Sentiment de déprofessionnalisation chez les enseignants : Imposition d'évaluations perçues comme inutiles, manque de reconnaissance.
• "Il y a beaucoup de fatigue, il y a beaucoup de sentiment d'être dévalorisés, pas reconnus... le sentiment notamment dans le primaire mais aussi dans le secondaire... d’être dé-professionnalisé."
• Potentiel de collaboration chez les enseignants de 30 à 45 ans : Ils sont plus ouverts à l'échange, à la discussion et au partage de pratiques.
• "Ce que j'observe, c'est des évolutions importantes chez la génération qui a entre 30 et 45 ans. Ils acceptent de parler entre eux, ils acceptent de se voir entre eux, ils acceptent de se filmer... Ils ont envie de discuter. Si on leur offre l'occasion, ils ont vraiment envie de discuter et partager."
• Distinction entre enseignement technique et général : Le professionnel favorise davantage le travail collectif et le lien avec la vie pratique. Dans le général, une tendance à l'isolement ("profession libérale").
• "Ce que j'ai pu constater en collège ou en lycée général, c'est que le métier d'enseignant, souvent il s'apparente parfois à une profession libérale, c'est-à-dire que chacun est dans sa classe, porte fermée..."
• "Ce qu'on a observé, c'est que les enseignants du technique, faisaient énormément de tissage avec la vie, avec l'expérience... Et dans l'enseignement académique traditionnel, on en fait quasiment pas ou très peu..."
• Obstacles à la construction du collectif : Représentation de l'isolement comme un plaisir du métier, logiques d'établissement et jugements sur les élèves, désaccords sur les valeurs et l'objectif de l'égalité des chances.
• "Le prof, il est tout seul dans sa classe, il fait ce qu'il veut. C'est le plaisir du métier... Le besoin d'être dans du collectif, il va devoir lutter contre des représentations ancestrales du métier enseignant."
• "On n'est pas tous d'accord sur les valeurs qu'on défend... l'idée qu'il faut quand même trier les bons et les pas bons..."
• Stratégies pour favoriser le collectif : Créer des événements interdisciplinaires, aménager des lieux de travail collaboratifs, repenser la formation continue comme un espace d'écoute et de co-construction de solutions.
• "La première pour moi que j'observe pour arriver à rassembler, c'est de créer des événements sportifs, culturels, interdisciplinaires... La deuxième idée pratique, c'est des lieux... La troisième idée, évidemment, c'est la formation... la priorité, c'est de les écouter et de les faire inventer ensemble."
• Définition de l'efficience enseignante : Capacité à maintenir et à engager les élèves intellectuellement pendant la majorité du cours, les mettre en activité (lire, écrire, parler ensemble), et faire du lien avec leur vécu.
• "On a dit qu'un enseignant était efficient s'il était capable de faire tenir et d'engager ses élèves pendant les trois quarts d'heure du cours... Faire en sorte que les élèves soient en activité de lire, d'écrire, de parler ensemble... qu'il faut que ce qu'il se passe dans la classe... soit en lien avec quelque chose, soit qu'ils ont déjà travaillé soit qu'ils ont vécu..."
• Importance de la variation des postures pédagogiques : Passer de postures de contrôle et d'enseignement à des postures d'accompagnement et de "magicien" pour maintenir l'attention et accompagner les élèves.
• "Les enseignants qui effectivement étaient les plus efficients... c'étaient les enseignants qui, au fur et à mesure que la leçon ou la séquence avancent, ils changent de posture."
• Nécessité de rythmer le cours : Des tâches courtes et variées pour maintenir l'engagement des élèves.
• "La nécessité de rythmer le cours. C'est-à-dire il ne faut pas que les tâches durent trop longtemps... Plus le cours est rythmé, moins les élèves décrochent."
• Concept d'atmosphère : Respect réciproque et responsabilité des élèves au sein de la situation didactique.
• "Derrière tout ça, effectivement, il y a ce qu'on appelle ce qu'on a appelé le concept d'atmosphère, qui est effectivement le concept de respect des élèves respect réciproque qui s'écoutent et s'entendent..."
• Risque de déprofessionnalisation généralisée : Affectant non seulement les enseignants mais aussi les chefs d'établissement et les inspecteurs, dans un contexte de déconstruction systématique du système éducatif.
• "On est globalement... à un moment de déconstruction systématique depuis 7-8-10 ans, de déconstruction systématique du système éducatif à tous les niveaux. Les professions de chacun des métiers de chacun sont gommées, transformées pour en faire... des exécutants."
• Importance de la réhumanisation : Face à une possible déshumanisation du système par la numérisation et une logique de tri, il est crucial de reconstruire les relations et de redonner du sens à l'action éducative.
• "Le titre de cet entretien, c'est pas seulement créer du collectif, c'est réhumaniser le système, réhumaniser le système. Le système, il est progressivement déshumanisé."
• Valorisation et communication des initiatives : Il est essentiel de mettre en lumière les réussites et les innovations pédagogiques pour revaloriser l'image de l'enseignant et de l'école.
• "Y a un travail de valorisation, de revalorisation de l'image de l'enseignant, ce qu'il a fait... Pour le faire savoir, il faut le faire savoir."
• Implication des familles : Associer les parents à la compréhension des démarches pédagogiques peut renforcer le lien entre l'école et la maison.
• "Je pense que associer, faire comprendre, partager aux familles ce qui se passe à l'école est tout à fait passionnant."

Inspirations Finales de Dominique Bucheton :

Réhumaniser l'école en construisant des collectifs qui travaillent ensemble, s'écoutent et partagent.

Rendre l'école joyeuse, inventive, vivante, créative et respectueuse des talents et des différences de chacun.

Ce briefing met en lumière la complexité des défis auxquels est confronté le système éducatif et souligne l'urgence de repenser les pratiques managériales et pédagogiques pour favoriser un environnement plus collaboratif, humain et porteur de sens pour tous les acteurs.

Voici un sommaire de la vidéo "Management éducatif : un collectif pour réhumaniser le système" avec des indications de temps approximatives basées sur le déroulement de la conversation :

• [0:00-0:01:00] Introduction et défis pour les chefs d'établissement : La vidéo commence par souligner les multiples défis auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, notamment le maintien du sens de l'action éducative dans un système tiraillé entre les attentes institutionnelles, l'évolution des pratiques pédagogiques et l'adaptation aux besoins des élèves. Dominique Bucheton est présentée comme chercheuse en didactique du français et spécialiste des postures des enseignants, des élèves et des formateurs. Elle revient ensuite sur les défis croissants des chefs d'établissement, liés aux changements démographiques, aux modifications incessantes des programmes, aux mutations technologiques (notamment l'intelligence artificielle) et à la diversité des profils enseignants et des personnels.

• [0:01:00-0:02:00] Qui sont les enseignants d'aujourd'hui ? Dominique Bucheton aborde la question des enseignants, soulignant qu'il ne faut pas la simplifier. Elle observe un désarroi généralisé, un sentiment de fatigue, de dévalorisation et de déprofessionnalisation, notamment lié aux évaluations imposées.

• [0:02:00-0:03:00] Sentiment d'incompréhension et évolutions positives : En parallèle de ce désarroi, elle note une incompréhension face aux évolutions du système éducatif. Cependant, elle observe également des évolutions positives chez les enseignants de 30 à 45 ans qui acceptent davantage de collaborer et de partager. Il existe aussi des débutants dépassés et un noyau d'enseignants engagés et innovants.

• [0:03:00-0:04:00] Diversité des enseignants et nécessité de ne pas généraliser : Dominique Bucheton insiste sur la diversité des enseignants et sur la nécessité de ne pas les catégoriser de manière uniforme. Elle précise que le sentiment de dévalorisation est un phénomène européen.

• [0:04:00-0:05:00] Le besoin d'aide et d'écoute des enseignants : Globalement, les enseignants ont envie de progresser et ont besoin d'être aidés et de ne pas être laissés seuls. Dominique Bucheton explique ensuite comment elle les accompagne, principalement dans le cadre de ses formations, en privilégiant l'écoute et le travail en petits groupes pour qu'ils partagent leurs expériences et prennent conscience collectivement de leurs difficultés et des solutions possibles.

• [0:05:00-0:08:00] Qu'est-ce qui rend les enseignants efficients ? Dominique Bucheton présente les conclusions de ses recherches sur l'efficience des enseignants, qui repose sur la capacité à maintenir et à engager les élèves intellectuellement pendant la majorité du cours. Cela passe par des activités où les élèves lisent, écrivent et parlent ensemble, et où l'enseignant laisse de l'espace à leur expression. Un autre élément essentiel est le "tissage constant" entre les contenus enseignés et le réel de l'expérience des élèves, leurs connaissances antérieures et leur vécu.

• [0:08:00-0:09:00] Différences entre enseignement technique et académique : Elle souligne que l'enseignement technique pratique davantage ce "tissage" avec la vie et l'expérience des élèves que l'enseignement académique traditionnel.

• [0:09:00-0:12:00] Importance de l'observation et de l'adaptation des postures : Pour être performant, un enseignant doit être observateur des élèves dans leur singularité et leur diversité. La théorie de l'ajustement professionnel est mise en avant, où l'enseignant adapte ses postures (contrôle, accompagnement, lâcher prise, "magicien", enseignement) au fur et à mesure de la leçon pour maintenir l'attention et accompagner les élèves. Les enseignants qui restent uniquement dans des postures de contrôle ou d'enseignement peuvent entraîner un décrochage des élèves. La posture d'accompagnement est particulièrement délicate à doser.

• [0:12:00-0:13:00] Nécessité de rythmer le cours : Il est crucial de rythmer le cours avec des tâches variées et de durée limitée pour maintenir l'engagement des élèves.

• [0:13:00-0:15:00] Le concept d'"atmosphère" et la responsabilisation des élèves : L'instauration d'une atmosphère de respect réciproque et la responsabilisation des élèves (à travers des exemples comme la dictée faite par un élève) sont essentielles pour favoriser leur valorisation et l'apprentissage à partir des erreurs.

• [0:15:00-0:19:00] Obstacles à la construction du travail collectif chez les enseignants : La conversation se tourne vers les défis pour construire le travail collectif chez les enseignants, contrastant avec la collaboration plus naturelle observée dans l'enseignement professionnel. Le métier d'enseignant est souvent vécu comme une profession libérale, avec peu d'échanges en dehors de la classe. Dominique Bucheton identifie plusieurs obstacles à ce travail collectif, notamment des représentations ancestrales du métier où l'enseignant est seul maître dans sa classe, des logiques d'établissement et des jugements hâtifs sur les élèves, ainsi qu'un manque de consensus sur les valeurs fondamentales et les objectifs de l'éducation. Elle évoque des propos reflétant un manque de croyance en l'égalité des chances. Des logiques personnelles et des talents cachés des enseignants constituent également des freins.

• [0:19:00-0:25:00] Stratégies pour construire le travail collectif : événements, lieux, formation : Pour favoriser le collectif, Dominique Bucheton propose de créer des événements sportifs, culturels et interdisciplinaires. L'aménagement d'espaces de travail dédiés aux enseignants est également crucial. La formation doit être repensée comme un espace de re-professionnalisation, négociée et axée sur des projets concrets et l'analyse des pratiques, avec une dimension d'écoute et d'échange entre pairs.

• [0:25:00-0:28:00] Nécessité de temps et approches diverses de la formation : La formation doit s'inscrire dans le temps et se concentrer sur des objectifs précis. Il existe une disparité dans la manière dont les chefs d'établissement abordent la formation.

• [0:28:00-0:30:00] Importance de l'autonomie et différences de prise de décision chez les chefs d'établissement : L'autonomie des chefs d'établissement est soulignée, expliquant les différences dans leurs prises de décision concernant la formation et le travail collectif. La lourdeur des prescriptions institutionnelles est également mentionnée comme un frein.

• [0:30:00-0:34:00] Un moment de déconstruction systémique et de déprofessionnalisation : Dominique Bucheton exprime le sentiment d'une déconstruction systématique du système éducatif depuis plusieurs années, entraînant une déprofessionnalisation des enseignants, des chefs d'établissement et même de l'inspection.

• [0:34:00-0:36:00] Risque d'une sélection accrue et de la numérisation : Elle partage une vision inquiétante d'une possible orientation vers une sélection accrue des élites et une planification numérique excessive où les acteurs de l'éducation deviendraient de simples pions.

• [0:36:00-0:38:00] Nécessité de réhumaniser le système éducatif : Face à cette déshumanisation progressive, il est impératif de réhumaniser le système éducatif en reconstruisant les relations et en redonnant aux personnels la possibilité d'être créatifs et de s'adapter à l'hétérogénéité des élèves.

• [0:38:00-0:40:00] Valoriser et communiquer les initiatives positives : Il est essentiel de valoriser et de communiquer les initiatives positives menées par les enseignants, souvent invisibles dans les médias.

• [0:40:00-0:43:00] Impliquer les familles dans la vie scolaire : Associer les familles à la compréhension de ce qui se passe à l'école est une démarche enrichissante, d'autant plus que la population est globalement instruite. L'exemple d'une école en Écosse favorisant l'implication des parents est cité.

• [0:43:00-fin] Conclusion : Réhumaniser l'école par le travail collectif et la joie : En conclusion, il est nécessaire de réhumaniser l'école en construisant des collectifs qui travaillent ensemble, s'écoutent et partagent. Rendre l'école joyeuse, inventive, vivante et respectueuse des talents de chacun est un objectif essentiel.

Briefing Document: Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français Source: Excerpts from "Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français" (Podcast interview with Éric Charbonnier, analyst at the OECD and member of the Conseil d'évaluation de l'école).

Thèmes principaux:

L'autonomie des établissements scolaires en France: Un sujet sensible et souvent mal compris, source de peurs et de résistances.

Le lien entre autonomie et performance des élèves: Les études internationales (PISA) montrent une corrélation positive entre autonomie des établissements et réussite des élèves, particulièrement lorsque l'autonomie est accordée aux acteurs de terrain (chefs d'établissement, enseignants).

L'importance d'une culture d'établissement: La création d'un esprit d'équipe, de coopération, et d'échange de bonnes pratiques est essentielle pour la progression des élèves.

Les freins à l'autonomie en France: Centralisation excessive, rôle limité du chef d'établissement, programmes scolaires rigides, manque de flexibilité dans la gestion des ressources humaines.

La nécessité d'une évaluation cohérente des politiques éducatives: Manque de constance et de cohérence dans les réformes, absence d'évaluation rigoureuse de leur impact, conduisant à un sentiment de découragement chez les acteurs de terrain.

Le rôle crucial du bien-être: Le bien-être des personnels et des élèves est un facteur déterminant de la réussite scolaire, souvent négligé au profit d'une focalisation excessive sur les fondamentaux. Idées et faits importants:

La peur de l'autonomie est infondée: "Je crois que c'est important de partir du en terme de début sur le fait qu'il y a des mots qui font peur en France quand on parle d'autonomie [...] il y a tout de suite une peur qui qui se crée dans la communauté éducative [...] Je crois qu'il faut qu'on sorte déjà de de de cette idée que dès qu'on parle d'autonomie ça va être forcément au détriment du système éducatif." L'autonomie ne doit pas être perçue comme une menace mais comme un levier d'amélioration.

L'autonomie locale est bénéfique, la centralisation est contre-productive: "Ce qui est assez fascinant c'est qu'on voit quand l'autonomie est donnée aux établissements et à leurs acteurs [...] les résultat des élèves s'en trouvent systématiquement améliorés.

À contrario quand l'autonomie est donné aux autorités nationales dans des pays centralisés comme le nôtre on voit qu'il y a un effet négatif sur la performance." Les décisions doivent être prises au plus près du terrain pour être efficaces.

Les exemples internationaux montrent la voie: Des pays comme le Portugal, le Royaume-Uni, le Canada, l'Australie, le Japon et la Corée ont réussi à améliorer la performance de leurs élèves grâce à une forte culture de l'autonomie des établissements, à la formation des chefs d'établissement et des enseignants, et à la coopération.

La France souffre d'une culture individualiste: "On voit qu'on a encore une culture très individualiste dans nos collèges, l'enseignant a la liberté pédagogique mais finalement il est seul face à ces problèmes et ça l'autonomie ça peut apporter ça aussi créer de la coopération [...]"

L'autonomie doit favoriser le travail d'équipe et l'échange de bonnes pratiques.

L'autonomie RH, un tabou français: Dans un tiers des pays de l'OCDE, le chef d'établissement est responsable du recrutement d'une partie des enseignants. Cette flexibilité permet de souder les équipes pédagogiques et de mieux adapter les compétences aux besoins de l'établissement. "Est-ce qu'on imagine ça en France avoir un chef d'établissement au collège et lycée qui peut choisir ces enseignants [...] c'est monnaie courante dans beaucoup de pays et ça permet de la flexibilité."

L'autonomie budgétaire est un levier de performance:

L'autonomie permet aux établissements d'utiliser leur budget de manière plus efficace en fonction de leurs priorités et de leurs besoins spécifiques. "L'autonomie ça offre au pays la possibilité d'utiliser leur budget comme ils le souhaitent de décider du contenu de la formation continue."

L'effet chef d'établissement est mesurable: Des études montrent que les chefs d'établissement performants ont un impact significatif sur la réussite des élèves, notamment dans les établissements les plus difficiles. "Il y a beaucoup d'études qui ont été faites notamment si on prend aux États-Unis ou dans les établissements les plus difficiles on on affectait les meilleurs chefs d'établissement [...] et ça conduisaient à l'amélioration des résultats des élèves."

Le bien-être est une condition essentielle de la réussite: "Quel que soit le métier euh s'il y a pas un environnement où les gens puissent s'épanouir être heureux [...] on tombe facilement dans dans l'ennui si c'est pas le cas et le bien-être est ultra important." Le bien-être des personnels et des élèves doit être au cœur des politiques éducatives.

La cohérence et la constance des réformes sont indispensables: "Il faudrait avoir une obligation de garder un cap au moins une dizaine d'années pour éviter que on on détricote en permanence qu'on ce qu'on a pu faire avant et que finalement on puisse jamais juger le bénéfice de ces réformes." Les changements de cap fréquents et l'absence d'évaluation rigoureuse des réformes nuisent à leur efficacité.

Les programmes scolaires doivent être allégés et recentrés sur l'essentiel: "Il faut équiper les jeunes avec les compétences du 21e siècle [...] et finalement la solution qui a été choisi dans beaucoup de pays c'est d'alourdir les programmes on rajoute et on rajoute [...] et du coup ça crée du stress pour tout le monde."

L'alourdissement des programmes crée du stress et entrave l'acquisition des compétences essentielles. La qualité des enseignants est le facteur clé de la réussite: "La qualité d'un système éducatif n'excède jamais la qualité de ces enseignants et de son chef d'établissement voilà c'est le levier premier de la réussite." La formation, le bien-être et la valorisation des enseignants sont des priorités absolues.

Il faut mieux utiliser les données disponibles: La France dispose de données de qualité, tant au niveau national qu'international, mais il faut les utiliser de manière plus systématique pour identifier les bonnes pratiques et adapter les politiques éducatives aux besoins spécifiques des établissements.

Conclusion:

L'interview met en lumière le paradoxe français : un système éducatif centralisé et rigide, malgré une volonté affichée d'autonomie.

Les études internationales montrent que l'autonomie des établissements, lorsqu'elle est associée à une culture de coopération, à la formation des personnels, et à une évaluation rigoureuse des politiques, est un facteur clé de la réussite des élèves.

Il est impératif de lever les freins à l'autonomie en France, de valoriser le rôle des chefs d'établissement et des enseignants, et de se concentrer sur le bien-être de tous les acteurs de l'éducation.

La valorisation et la diffusion des études de l'OCDE sont un pas important vers cette direction.

Liens utiles mentionnés:

PISA website: Recherche PISA Site internet Publication "Regards sur l'éducation": Recherche OCDE Regards sur l'éducation TALIS website: Recherche TALIS site internet

Voici un sommaire minuté de la vidéo "Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français"

• 0:00-2:22: Introduction sur l'autonomie des établissements et la nécessité de comprendre comment la gérer face aux réformes successives.

Éric Charbonnier de l'OCDE est présenté comme expert sur le sujet.

• 2:22-6:12: Définition de l'autonomie des établissements et son impact sur la performance des élèves selon les études de PISA.

L'autonomie donnée aux établissements améliore les résultats, contrairement à une autonomie centralisée.

• 6:12-9:24: Exemples internationaux (Royaume-Uni, Portugal, Canada, Australie, Japon, Corée) où une forte culture de l'autonomie des établissements favorise la coopération et la progression des élèves.

En France, une culture individualiste persiste.

• 9:24-14:27: Discussion sur l'autonomie pédagogique et des moyens, incluant l'autonomie RH (recrutement des enseignants), inexistante en France.

L'autonomie permettrait une meilleure adaptation aux besoins spécifiques des établissements et une plus grande flexibilité.

• 14:27-17:22: Importance des conditions de travail et de la qualité de l'environnement architectural pour les enseignants.

La pénurie d'enseignants n'est pas uniquement liée à l'autonomie, mais aussi à la culture de l'établissement et à la solidarité entre enseignants.

• 17:22-22:48: Nécessité de favoriser le travail et les échanges entre établissements pour partager les bonnes pratiques.

Le Conseil d'évaluation de l'école tente de créer cette culture de l'évaluation et du partage.

• 22:48-25:55: Critique de la mise en œuvre des réformes en France, souvent incohérentes et sans évaluation rigoureuse.

Importance d'une approche basée sur la recherche et l'expérimentation avant de généraliser une réforme.

• 25:55-29:19: L'autonomie offre la possibilité d'utiliser le budget de manière plus efficace, en accord avec les besoins spécifiques de chaque établissement.

Les politiques d'éducation doivent être couplées avec des initiatives municipales, comme au Portugal.

• 29:19-32:39: L'effet chef d'établissement est mesurable et crucial pour la réussite des élèves.

Il est important de réduire la surcharge administrative des chefs d'établissement pour leur permettre de se concentrer sur le développement pédagogique et le lien avec les équipes.

• 32:39-36:11: La stabilité des équipes et la valorisation des bonnes pratiques sont essentielles pour éviter le turnover des enseignants.

Il faut valoriser les projets innovants et créer une culture de collaboration où les difficultés peuvent être partagées et résolues collectivement.

• 36:11-41:30: Importance du bien-être des personnels et des élèves pour favoriser un climat scolaire positif et éviter le stress lié à des enjeux comme Parcoursup.

Le bien-être est un facteur clé pour l'épanouissement et la réussite.

• 41:30-45:41: Nécessité de se recentrer sur l'essentiel face à l'empilement des réformes.

L'exemple de la ministre estonienne qui définit les grandes règles et laisse les établissements définir leur politique pour atteindre les objectifs.

• 45:41-51:18: Critique de l'approche quantitative des réformes en France (ex : redoublement) et importance de la qualité de l'éducation et de la pédagogie.

La cohérence des réformes et la stabilité des objectifs sont essentielles.

• 51:18-56:02: Débat sur les programmes scolaires, souvent trop chargés, et la nécessité de se concentrer sur les compétences essentielles.

Exemples de pays (Canada, Finlande, Slovénie) qui simplifient les programmes ou les organisent autour de compétences.

• 56:02-59:05: L'influence de Napoléon sur le système éducatif français et l'importance accordée à l'élitisme.

Nécessité de rééquilibrer le système en faveur de l'équité et de la lutte contre les inégalités sociales.

• 59:05-1:04:21: Comment les chefs d'établissement peuvent agir concrètement pour améliorer la situation dans leurs établissements, notamment en utilisant les évaluations du Conseil d'évaluation de l'école comme feuille de route.

• 1:04:21-1:12:50: Discussion sur les difficultés rencontrées lors des évaluations et l'importance de la participation de tous les acteurs de l'établissement.

Les chiffres et études de l'OCDE sont accessibles en ligne et peuvent fournir des idées et des pistes d'amélioration.

• 1:12:50-1:20:41: Importance de la formation des enseignants et de l'amélioration de leurs conditions de travail.

La qualité d'un système éducatif dépend de la qualité de ses enseignants et de ses chefs d'établissement.

• 1:20:41-1:24:44: Nécessité d'une réforme globale du métier d'enseignant et d'une meilleure utilisation des données et recherches disponibles.

L'intelligence artificielle peut être une opportunité pédagogique pour personnaliser l'enseignement.

• 1:24:44-1:26:04: Conclusion sur l'importance de l'autonomie et du rôle du chef d'établissement pour favoriser la progression et l'épanouissement des élèves.

Oui, le document contient plusieurs éléments concernant les parents, les représentants de parents d'élèves et les associations de parents d'élèves :

• Les chefs d'établissement doivent se montrer affables envers les familles, tout en restant dignes, patients, de bon conseil et fermes.

Les recteurs et les IA-DASEN attendent des chefs d'établissement qu'ils soient proches des familles.

• La proximité avec les familles est considérée comme essentielle, et les chefs d'établissement ont un rôle majeur et très opérationnel auprès des élèves et des familles.

Un des recteurs insiste sur le rôle indispensable des chefs d’établissement dans les relations avec les parents afin de favoriser la « co-éducation ».

Une rectrice rappelle que les affaires de harcèlement qui se dégradent dans les EPLE ont à voir avec des liens distendus entre les parents et l’École.

• Les chefs d'établissement notent une méfiance croissante de la part des usagers, qui sont de plus en plus critiques et interventionnistes.

Certains parents n'ont pas ou plus les codes. L'évolution la plus nette concerne la relation professeur-élève, avec des contestations agressives de notes ou des conflits causés par le moindre contact corporel, déclenchant des tensions avec les parents.

• Certains chefs d'établissement soulignent la nécessité d'un accompagnement accru de leur part à l'endroit des élèves et des familles.

Leurs interlocuteurs, à l'instar des enseignants, sont de plus en plus enclins à attendre une rencontre immédiate avec eux, sans prise de rendez-vous et parfois sans filtre.

• Le recours au tribunal administratif se multiplie et les familles sont de plus en plus exigeantes, voire revendicatives.

La judiciarisation dans la communication, c'est-à-dire l'intervention croissante des juges dans le contrôle de la régularité des actes de certaines autorités, principalement à la demande des parents, constitue un élément de poids dans l'évolution de la mission de chef d'établissement.

Cette remise en cause, souvent excessive, des décisions des chefs par les familles vient d'une part affaiblir leur position et leur autorité et peut d'autre part altérer la confiance qu'ils ont en eux-mêmes.

• Il est souligné que toute réforme éducative est portée par le chef d'établissement, qui doit expliquer, rassurer et convaincre, ce qui requiert beaucoup d'énergie et d'engagement de l'équipe de direction.

Encore faut-il qu'elle soit informée avant les enseignants ou les parents d'élèves.

Voici un document de synthèse pour un briefing, basé sur les sources fournies :

Synthèse

La fonction de chef d'établissement est un élément central du système éducatif, confrontée à des mutations importantes liées aux réformes et aux évolutions de la société. Une enquête s'est intéressée aux personnels de direction responsables du pilotage d'un établissement public local d'enseignement (EPLE), soit environ 7 500 personnes.

Qui sont les chefs d’établissement?

• En moyenne, un chef d'établissement est une personne de 54 ans, un ancien professeur certifié ou conseiller principal d’éducation, devenu personnel de direction à 41 ans après avoir été adjoint pendant 7 ans.
• Le métier manque d'attractivité malgré un concours sélectif.
• Il existe un manque de transparence dans les opérations de gestion et de mutation, ce qui est mal perçu.

Pilotage et animation des chefs d’établissement :

• La gestion des personnels de direction est assurée conjointement par la direction de l’encadrement et les académies.
• La charte de pilotage est un outil efficace, mais son application varie selon les académies. Il est donc recommandé de la faire vivre dans chaque académie, en coordination avec les représentants des personnels.
• Le dialogue social avec les organisations représentatives des personnels de direction s'effectue via des instances légales et un dialogue spécifique qui s'est institutionnalisé au niveau national. Le groupe national des personnels de direction (GNPD) est un outil unique pour organiser la relation sociale.
• Le groupe dit « Blanchet », présent dans les académies, est une instance de dialogue entre les autorités académiques et les représentants des personnels.
• Il existe de multiples structures de coordination et de mutualisation sur le territoire, comme les bassins, les districts et les réseaux, qui visent à piloter des dispositifs et à les décliner en établissement.

Missions des chefs d’établissement :

• Les textes qui définissent les missions des chefs d'établissement différencient peu leur rôle de celui des adjoints. Un protocole d'accord de 2000 précise les missions, mais il est ancien. Il est donc recommandé d'actualiser le référentiel métier des chefs d'établissement et de lui conférer une valeur réglementaire.
• Les attentes institutionnelles envers les chefs d'établissement sont parfois peu spécifiques et dépassées par la réalité du terrain. Les recteurs et les IA-DASEN attendent qu'ils assument pleinement leur rôle de pilote et qu'ils soient proches des familles et actifs dans l'orientation des élèves.
• Les chefs d'établissement sont confrontés à des difficultés structurelles, telles que les absences de personnels et le manque de remplacement, ce qui les oblige à compenser. Ils doivent également s'adapter constamment aux nouvelles mesures.
• La mission pédagogique des EPLE est parfois sous-investie, mais jamais abandonnée. Les missions de gestion des ressources humaines sont de plus en plus importantes, et la dimension relationnelle au sein des établissements est essentielle.
• La charge de travail des chefs d'établissement est en augmentation constante, ce qui peut questionner le sens du métier. Il est donc recommandé d'organiser le collectif de travail pour mieux répartir la charge au sein de l'équipe de direction.

Évaluation des chefs d’établissement :

• L'évaluation des chefs d'établissement cherche encore son modèle et son rythme. La procédure d'évaluation est régulièrement mise à l'épreuve par la pratique. Il est donc recommandé de simplifier les modalités d'évaluation, de réduire le nombre d'items, de prévoir un temps unique d'entretien annuel et de différencier la grille d'évaluation des chefs d'établissement et des adjoints.

Formation continue :

• La formation continue est indispensable, mais rarement inscrite dans la professionnalité des chefs d'établissement. Elle est souvent jugée inadaptée aux besoins et non spécifique. Il est donc recommandé de mettre en place dans les académies une formation continue attractive, tenant compte des besoins des territoires et de l'actualité éducative.

Perspectives de carrière :

• Les perspectives de carrière sont floues et peu accompagnées. Il est donc recommandé de renforcer le suivi et l'accompagnement du parcours individuel des chefs d'établissement.

Recommandations générales :

• Organiser une plus grande transparence sur la diffusion des postes vacants ou susceptibles de l’être.
• Mettre en place à l’administration centrale et dans chaque académie un point d’entrée unique pour les chefs d’établissement, destiné à répondre à un besoin immédiat ou à orienter vers le bon interlocuteur.
• Améliorer l’environnement numérique des chefs d’établissement en les outillant avec des applications gratuites et interopérables.
• Actualiser le référentiel métier des chefs d’établissement en réaffirmant leur rôle essentiel de cadre du système éducatif et lui conférer une valeur réglementaire.

Ce document de synthèse reprend les principaux points abordés dans le rapport, en mettant l'accent sur les défis rencontrés par les chefs d'établissement et les recommandations pour améliorer leur situation. Il peut servir de base pour un briefing plus approfondi, en développant chaque point et en apportant des exemples concrets.

Voici un document de briefing détaillé, reprenant les thèmes principaux, les idées clés et des citations pertinentes des sources que vous avez fournies, le tout en français :

Document de Briefing : Analyse du Webinaire sur les Pratiques de Gestion de Crise des Directions d'Établissement Scolaire au Québec

Introduction

Ce document vise à synthétiser les points saillants du webinaire intitulé "Réfléchir aux pratiques de gestion de crise des directions d’établissement scolaire au Québec," présenté par Olivier et Anne Michel, professeurs à l'Université du Québec à Montréal (UQAM).

Le webinaire a exploré les résultats d'un projet de recherche sur la gestion de crise dans le contexte scolaire québécois, en particulier pendant la pandémie de COVID-19.

Contexte et Objectifs de la Recherche

• Origine du projet: La recherche a été initiée suite à la crise sanitaire de la COVID-19, qui a mis en lumière la nécessité d'étudier la gestion de crise dans le milieu scolaire.
• Financement: Le projet a été financé par l'UQAM et le réseau PERISCOPE.
• Objectif général: Identifier les pratiques de gestion de crise des directions d'établissement scolaire, les évaluer et proposer des pistes d'amélioration, notamment en matière de formation.

Déroulement : Le projet s'est déroulé en plusieurs phases : * Phase 1 : Entretiens semi-dirigés avec des directions d'établissement pour identifier les pratiques de gestion de crise pendant la pandémie. * Phase 2 : Questionnaire en ligne pour évaluer l'importance accordée à ces pratiques en contexte de crise pandémique et globale, et pour identifier les besoins en formation des directions.

Constat Principal : Un Champ de Recherche Peu Documenté

La gestion du changement est un sujet largement étudié dans le domaine de l'éducation, mais les études sur la gestion de crise restent rares, surtout dans le monde francophone.

"…si la gestion du changement est un chantier largement documenté dans le champ de l'administration et des politiques de l'éducation … la gestion des risques et des crises telles que nous la définissons demeure relativement peu documentée dans le secteur de l'éducation."

La pandémie a stimulé l'intérêt pour ce champ de recherche, mais les études restent surtout menées aux États-Unis, conséquence des évènements tels que la fusillade de Columbine.

Définition de la Crise

Caractéristiques: Un événement imprévisible, indu, comportant un danger, une menace et des effets négatifs sur le fonctionnement normal de l'organisation.

Échelle de gravité (Libère): Incident → Accident → Crise → Catastrophe. La crise se situe entre l'accident et la catastrophe.

Risques: La crise est un risque, mais il existe des risques internes et externes multiples dans le milieu scolaire (violence, problèmes de santé mentale, catastrophes naturelles, épidémies, etc.).

La Gestion de Crise

• Définition: Un processus visant à prévenir ou amoindrir les effets négatifs des crises en protégeant les organisations et les parties prenantes.
• Importance de la préparation: Agir en prévention et réagir rapidement en cas de crise.
• Défis: Gérer les enjeux pédagogiques et administratifs, former les gestionnaires, etc.
• Constat: Les gestionnaires scolaires ne sont pas toujours formés à la gestion de crise.
• "...actuellement, pas seulement au Québec, mais également ailleurs à l'international, on remarque que les gestionnaires scolaires ne sont pas formés initialement à la gestion de crise, ce qui nuit à la réaction rapide et adéquate à celle-ci."

Résultats de la Phase 1 (Étude Qualitative)

• Méthodologie: Entretiens semi-dirigés avec 12 directions et directions adjointes, analyse de contenu inductive.

8 principes de gestion de crise dégagés:

• Dégager les ressources financières et matérielles.
• Mobiliser les ressources humaines (interne et externe).
• Veiller au bien-être du personnel.
• Motiver et mobiliser le personnel.
• Trouver des solutions et prendre des décisions (déléguer).
• Encourager le leadership du personnel enseignant.
• Assurer la poursuite des activités éducatives.
• Maintenir le lien avec le personnel, les parents et les élèves.

Résultats de la Phase 2 (Étude Quantitative)

• Méthodologie: Questionnaire en ligne auprès de 78 directions d'école et gestionnaires.
• Évaluation de l'importance des principes : Les principes sont jugés importants, voire très importants en contexte de crise sanitaire et globale, mais plus encore en contexte de crise sanitaire.
• " En effet, il y a une importance plus grande qui est accordée au principe en contexte de crise sanitaire plutôt qu'en contexte de crise globale, ce qui peut s'expliquer par le fait que notre guide présente certains principes qui ont été élaborés au moyen d'entretiens visant explicitement à documenter la crise pandémique. "
• Besoins de formation : L'offre de formation initiale et continue est jugée insuffisante pour développer les compétences en gestion de crise.
• "Ce que les données nous indiquent, c'est qu'à la fois pour la formation initiale et pour la formation continue, on semble peu apprécié, peu d'accord avec le fait que la formation initiale, voir même la formation continue, permet de développer présentement les compétences en gestion de crise de nos directions."
• Profils de leadership : Identification de deux profils (autoritaire et créatif), mais pas de différence significative dans le besoin de formation.

Discussion et Recommandations

• Importance de la contextualisation : Chaque crise est spécifique, mais des principes transversaux existent.
• Insuffisance de la formation : Les directions ont besoin d'une formation spécifique à la gestion de crise.
• "Nos résultats révèlent que la formation qui est présentement offerte, qu'elle soit initiale ou continue, elle est insuffisante en fait pour développer pleinement la gestion de crise chez nos candidats. Donc, il semble avoir un certain manque de préparation pour affronter différents types de crise."

Recommandations :

*Développer des formations spécifiques (initiale et co ntinue). * Utiliser des études de cas et des scénarios de crise. * Intégrer des exemples concrets et des classifications de crise. * S'inspirer des pratiques en administration et gestion de crise d'autres secteurs. * Documenter davantage les crises vécues par les directions pour élaborer des scénarios de formation pertinents.

"L'idée serait éventuellement donc de mener des entretiens pour décrire, pour qu'on puisse recenser ces différents types de crises là, les évaluer bien sûr au regard de différents paramètres, notamment leur niveau de gravité par exemple, en venir à faire une classification, donc une typologie également des crises qui ont été vécues."

Limites de l'Étude

• Échantillon de 78 participants, donc pas représentatif de toutes les directions du Québec.
• La notion de crise est subjective et interprétable.
• Le questionnaire est fermé, ne permettant pas d'approfondir la compréhension des expériences de crise vécues.

Prochaines Étapes

• Documenter les différentes crises scolaires vécues (entretiens).
• Évaluer le niveau de gravité des crises (échelle de Libère).
• Développer une typologie de crises.
• Créer des scénarios de crise pour la formation.

Conclusion

Le webinaire a mis en évidence l'importance d'une approche structurée et documentée de la gestion de crise dans le milieu scolaire québécois.

La recherche menée par Olivier et Anne Michel révèle un besoin criant en formation des gestionnaires d'établissement, et souligne la nécessité de s'inspirer des pratiques éprouvées dans d'autres secteurs, tout en tenant compte des spécificités du contexte scolaire.

Les prochaines phases de la recherche devraient apporter des éclairages supplémentaires et contribuer à améliorer la préparation des directions d'établissement face aux crises.

Voici un résumé des points principaux de la présentation, avec une indication du moment où ils ont été abordés:

• Introduction [0:00-2:20]
  • Présentation du webinaire par Mar, directeur du CRIFPE.
  • Le webinaire porte sur la gestion de crise dans les établissements scolaires au Québec.
  • Présentation des conférenciers, Olivier et Anne Michel, professeurs à l'Université Laval.
  • Le webinaire est enregistré et sera disponible sur le site du CRIFPE.
• Contexte et origine du projet de recherche [2:20-3:15]
  • Le projet a débuté lors de la crise sanitaire de la COVID-19 en 2020.
  • La fermeture des écoles et les mesures sanitaires ont mis en évidence le besoin d'étudier la gestion de crise dans le secteur de l'éducation.
• La gestion de crise comme champ de recherche [3:15-4:30]
  • Les études sur la gestion du changement se concentrent surtout sur les changements planifiés.
  • La gestion des risques et des crises est peu documentée dans le secteur de l'éducation, surtout en français.
  • La pandémie de COVID-19 a augmenté l'intérêt pour la gestion de crise dans la recherche en éducation.
  • La fusillade de Columbine a également marqué les esprits et a conduit à des recherches majoritairement américaines dans ce domaine.
• Définition de la crise et des risques [4:30-5:45]
  • Une crise est un événement imprévisible, endogène, avec un potentiel d'effets négatifs qui nuit au fonctionnement normal de l'organisation.
  • Une échelle de gravité permet de distinguer l'incident, la crise et la catastrophe.
  • Les risques internes et externes sont multiples (violence, problèmes de santé mentale, catastrophes naturelles, etc.).
  • Un plan de gestion des risques permet de diminuer les impacts potentiels d'une crise.
• Gestion de crise : Définition et enjeux [5:45-6:30]
  • La gestion de crise est un processus visant à prévenir ou amoindrir les effets négatifs des crises.
  • La préparation est essentielle, mais nécessite des compétences et une formation des gestionnaires scolaires.
  • Il est difficile d'agir rapidement si un gestionnaire n'est pas en mesure de reconnaître une crise.
  • Les gestionnaires doivent gérer les enjeux pédagogiques et administratifs.
  • Les gestionnaires scolaires ne sont pas toujours formés initialement à la gestion de crise.
• Phase 1 du projet : Pratiques de gestion de crise en contexte pandémique [6:30-8:00]
  • Recherche qualitative basée sur des entrevues semi-dirigées avec 12 directions d'établissement.
  • Les questions portaient sur les rôles et responsabilités des acteurs scolaires et les pratiques de gestion de crise.
  • Huit principes de gestion de crise ont été dégagés à partir de l'analyse des entrevues.
• Les huit principes de gestion de crise dégagés [7:45-8:45]
  • Dégager les ressources financières et matérielles.
  • Mobiliser pleinement les ressources humaines.
  • Veiller au bien-être du personnel.
  • Motiver et mobiliser le personnel.
  • Trouver des solutions et prendre des décisions en faisant confiance à l'équipe.
  • Encourager le leadership du personnel enseignant.
  • Assurer la poursuite des activités éducatives.
  • Maintenir le lien avec le personnel, les parents et les élèves.
• Phase 2 du projet : Évaluation des principes et besoins de formation [8:45-10:00]
  • Questionnaire en ligne administré aux directions d'école.
  • Évaluation de l'importance accordée aux 8 principes en contexte de crise pandémique et globale.
  • Évaluation des besoins de formation initiale et continue en gestion de crise.
• Résultats du questionnaire : Profil des participants [10:00-11:00]
  • 78 répondants, majoritairement des directions d'école et des femmes.
  • La tranche d'âge principale est de 35 à 54 ans, avec une expérience variable.
  • Une partie des répondants n'a vécu que la crise pandémique, et d'autres plus de cinq crises.
• Résultats : Évaluation des principes [11:00-12:00]
  • Les principes sont généralement considérés comme importants, voire très importants, tant en contexte de crise sanitaire que globale.
  • Le bien-être du personnel et la prise de décision sont jugés particulièrement importants.
  • Une importance plus grande est accordée aux principes en contexte de crise sanitaire, car le guide a été élaboré à partir d'entrevues sur la crise pandémique.
• Résultats : Besoins de formation [12:00-13:00]
  • L'offre de formation actuelle, tant initiale que continue, est jugée insuffisante pour développer les compétences en gestion de crise.
  • La majorité des directions sont d'accord pour que la formation initiale et continue travaille à développer et à accompagner la gestion de crise.
• Profils de leadership en contexte de crise [13:00-14:00]
  • Deux profils dégagés : le leader autoritaire (prise de décision rapide) et le leader créatif (consultation et innovation).
  • La plupart des répondants se situent davantage vers le profil autoritaire.
  • Pas de différence significative entre les profils de leadership et le besoin de formation.
• Discussion et limites de l'étude [14:00-15:30]
  • Chaque crise est unique, mais des principes transversaux existent.
  • La formation actuelle est insuffisante, d'où l'importance d'outiller les directions.
  • Les limites incluent la taille de l'échantillon, la conception de la crise et l'utilisation d'un questionnaire fermé.
• Recommandations et prochaines étapes [15:30-17:30]
  • Il est nécessaire de former davantage les gestionnaires en gestion de crise.
  • Distinguer la formation initiale et continue et offrir des modules spécifiques par type de crise.
  • Documenter les différentes crises scolaires vécues pour identifier les actions et les habiletés nécessaires.
  • Développer des scénarios de crise pour les formations.
  • Appel à participation pour partager des expériences de crise.
  • Collaboration avec des experts pour classifier les crises selon une échelle de gravité.
• Questions et réponses [17:30-28:45]
  • Discussion sur les classes d'âge, les étonnements des chercheurs et les réactions des directions.
  • Les participants se demandaient s'il existe une marge de manoeuvre pour les directions ou si des directives claires devraient être mises en place.
  • Discussion sur la formation souhaitée, la pertinence des études de cas, et la possibilité d'évaluer la compétence en gestion de crise.
  • Les mesures sont principalement auto rapportées par les directions.
  • Les biais de désirabilité ont été pris en compte dans la recherche.
  • La triangulation des données, à l'aide des témoignages des enseignants, est une piste possible.

Ce résumé minuté couvre les points principaux de la présentation, en mettant en évidence les objectifs, les méthodes, les résultats et les recommandations des recherches présentées.

Portrait du Chef d'Établissement dans le Second Degré Aujourd'hui :

Table des Matières

1. Qui sont les chefs d’établissement ?

1.1. Une population globalement féminisée et expérimentée :

Cette section présente une analyse démographique des chefs d'établissement en France, soulignant la féminisation croissante du corps et l'expérience significative des individus en poste.

1.2. Une rémunération qui distingue les catégories d’établissement:

Cette section détaille le système de rémunération des chefs d'établissement, mettant en lumière les disparités salariales liées à la catégorisation des établissements. L'analyse aborde également la réforme indemnitaire et ses implications.

1.3. Une catégorisation des établissements qui influence l’attractivité des postes: Ce chapitre explore les critères de catégorisation des établissements et leur impact sur l'attractivité des postes de direction. Il met en évidence l'importance de la complexité managériale, souvent négligée, et propose des recommandations pour une catégorisation plus juste.

1.4. Une formation initiale solide et appréciée, mais trop courte:

Cette section examine la formation initiale des chefs d'établissement, saluant sa qualité tout en soulignant sa brièveté, notamment lors de la transition du poste d'adjoint à celui de chef.

Le parcours de formation, l'accompagnement et le rôle des différents acteurs sont détaillés.

1.5. Une gestion des personnels de direction partagée entre le niveau central et le niveau déconcentré:

Ce chapitre analyse la gestion des carrières des chefs d'établissement, partagée entre la direction de l'encadrement au niveau national et les académies au niveau local.

Les avantages et les limites de cette organisation sont discutés, ainsi que les perspectives d'évolution.

2. Comment sont-ils pilotés ?

2.1. Un pilotage entre autonomie et obéissance:

Ce chapitre explore la tension inhérente au pilotage des chefs d'établissement, tiraillés entre l'autonomie attendue d'un directeur d'établissement public et l'obéissance due au représentant de l'État. L'équilibre délicat entre ces deux postures est analysé.

2.2. Un dialogue social spécifique et informel :

le groupe Blanchet: Cette section se penche sur le groupe Blanchet, une instance de dialogue social informelle mais institutionnalisée propre aux personnels de direction. Son fonctionnement, ses forces et ses faiblesses sont examinés.

2.3. Des structures d’animation diversifiées:

Ce chapitre présente les différentes structures d'animation et de coordination destinées aux chefs d'établissement, soulignant la variété des initiatives et des modes de pilotage.

L'importance de l'équilibre entre pilotage institutionnel et initiative des pairs est mise en avant.

2.4. Une évaluation individuelle ancrée dans le quotidien:

Cette section analyse l'évolution du dispositif d'évaluation des chefs d'établissement, mettant en lumière ses avantages et ses limites.

La simplification du système actuel et la recherche d'un rythme d'évaluation plus pertinent sont préconisées.

2.5. Une formation continue qui peine à trouver sa place:

Ce chapitre explore les défis de la formation continue des chefs d'établissement, confrontés à un manque de temps, à des aspirations hétérogènes et à la difficulté de concilier formation et responsabilités quotidiennes.

L'importance d'une offre de formation adaptée et accessible est soulignée.

2.6. Des perspectives de carrière floues:

Cette section examine les difficultés rencontrées par les chefs d'établissement en fin de carrière, soulignant le manque d'accompagnement vers une "troisième carrière".

La nécessité d'un plan d'accompagnement individualisé pour les chefs d'établissement en fin de carrière est mise en avant.

3. Les missions des chefs d’établissement : entre théorie et réalité

3.1. Ce que l’institution attend d’un chef d’établissement:

Ce chapitre analyse les textes officiels qui encadrent les missions des chefs d'établissement, mettant en évidence le flou et l'ancienneté de certains documents. Le besoin d'une clarification et d'une actualisation des textes est souligné.

3.2. Ce que les chefs d’établissement font réellement:

Cette section explore la réalité du terrain, mettant en lumière la multiplication des tâches et des responsabilités des chefs d'établissement, souvent confrontés à des injonctions contradictoires et à des outils numériques inadaptés.

L'impact de ces nouvelles exigences sur la mission pédagogique est examiné.

3.3. Un ressenti de la part des chefs d’établissement qui questionne le sens du métier:

Ce chapitre aborde le ressenti des chefs d'établissement face à l'évolution de leurs missions, mettant en lumière la perte de sens, le manque de reconnaissance et la difficulté de concilier autonomie et obéissance.

Le besoin de restaurer la confiance et de donner du sens à la fonction est mis en avant.

Annexes

Annexe 1 : Liste des personnes auditionnées.

Annexe 6 : Le chef d'établissement dans l'enseignement privé sous contrat.

La fonction de chef d'établissement dans l'enseignement public du second degré aujourd'hui

Ce document synthétise les idées principales du rapport "chef-etablissement-rapport-cafe-pedagogique-IGESR.pdf". Il met en lumière les réalités, les défis et les perspectives de la fonction de chef d'établissement dans le second degré, en se basant sur une analyse approfondie du contexte actuel.

1. Profil des chefs d'établissement:

Le rapport dresse un portrait détaillé des chefs d'établissement :

Rémunération:

La rémunération, bien que complexe, est jugée globalement satisfaisante en comparaison avec les cadres de la fonction publique. Toutefois, des disparités existent en fonction de la catégorie d'établissement dirigée.

Le rapport préconise une meilleure reconnaissance de la charge et des responsabilités des chefs d'établissement, notamment par l'instauration d'un échelon terminal spécifique à leur grille indiciaire. "La mission recommande cependant de mieux reconnaître la charge et les responsabilités managériales et de pilotage qui incombent aux chefs d’établissement, en proposant d’instaurer la hors échelle lettre Bbis comme échelon terminal de la grille indiciaire du corps des personnels de direction, qui ne serait accessible qu’à des agents exerçant les fonctions de chefs d’établissement."

Formation:

La formation actuelle des chefs d'établissement est jugée "hybride", mêlant formation initiale et continue. Un besoin d'adaptation et d'approfondissement des compétences est mis en avant, notamment face aux nouveaux enjeux du métier.

"La formation dont bénéficient actuellement les personnels de direction présente de nombreuses porosités entre les dispositifs destinés à répondre aux gestes professionnels à l’entrée dans le corps en formation initiale statutaire d’une part, et ceux consacrés à continuer d’acquérir des compétences spécifiques au regard des emplois occupés en formation continue d’autre part."

Gestion des carrières:

La gestion des carrières est partagée entre l'administration centrale et les académies, ce qui peut engendrer un manque de transparence et de fluidité. Le rapport recommande une plus grande implication des académies dans le mouvement des chefs d'établissement, tout en favorisant la mobilité nationale.

"Dans une approche d’autonomie territoriale accrue, certains recteurs revendiquent une déconcentration du mouvement plus poussée, en particulier sur la question des entrants au mouvement inter-académique et sur les retours des personnels détachés à l’étranger ou mis à disposition des collectivités d’outre-mer."

2. Réalités de la mission :

Cadre réglementaire flou: Le cadre réglementaire définissant les missions des chefs d'établissement est jugé peu spécifique, ancien et manque de clarté, notamment concernant la distinction entre les rôles du chef et de son adjoint.

"Finalement, ce sont les textes à très faible autorité normative (un protocole d’accord et son annexe) qui encadrent le plus finement la mission d’un chef d’établissement. Ils datent de l’année 2000 et mériteraient sans doute une actualisation afin de mieux prendre en compte les nouvelles missions attendues."

Multiplication des tâches:

La mission du chef d'établissement est marquée par une multiplication des tâches et une diversification croissante des responsabilités. La gestion des réformes successives, des applications informatiques complexes et des relations avec les usagers (enseignants, familles, partenaires) contribuent à une charge de travail importante et à un sentiment d'isolement.

"L’image est celle d’un déferlement de nouveaux enjeux qui passent systématiquement par l’École donc, dans le second degré, par les collèges et lycées. Le chef d’établissement y représente l’État et deviendrait le relais, le passage obligé pour résoudre toutes préoccupations éducatives."

Mission pédagogique sous-investie:

Bien que la mission pédagogique reste au cœur du métier, elle est souvent reléguée au second plan face aux impératifs administratifs et relationnels.

Les chefs d'établissement expriment le besoin de se recentrer sur la dimension pédagogique et d'être davantage en lien avec les équipes enseignantes.

"Systématiquement interrogés par la mission sur ce sujet, les chefs d’établissement rencontrés affirment n’avoir pas délaissé la dimension pédagogique du métier, mais elle deviendrait sous calibrée dans leur agenda pour laisser la place aux autres missions dont celles qui se surajoutent d’année en année."

3. Ressenti des chefs d'établissement :

Perte de sens: La multiplication des réformes, le manque de confiance de l'institution et la complexité croissante du métier contribuent à un sentiment de perte de sens chez certains chefs d'établissement.

"Mais c’est la perte de sens du métier (notamment par la multiplication des réformes à mettre en place sans prendre le temps d’évaluer la précédente) et le manque de confiance inhérent à leur statut de cadre, responsable d’un établissement autonome qui prévalent dans les ressentis négatifs exprimés par les chefs d’établissement rencontrés."

Recherche d'autonomie et de reconnaissance:

Les chefs d'établissement aspirent à une plus grande autonomie dans leur prise de décision et à une meilleure reconnaissance de leur statut de cadre de terrain.

"La reconnaissance de leur statut de cadre de terrain est un sujet récurrent, dans lequel la rémunération n’est qu’une partie de la problématique."

Besoin d'accompagnement:

Un besoin d'accompagnement accru est exprimé, tant dans l'exercice quotidien du métier que dans les perspectives de carrière.

"La mission recommande de construire un plan d’accompagnement des chefs d’établissement dans la suite de leur carrière, avec un cadre national pour les orientations stratégiques et une déclinaison académique pour le déploiement auprès de chaque personnel."

4. Conclusion et perspectives :

Le rapport souligne la complexité et l'évolution constante de la fonction de chef d'établissement.

Il appelle à une réflexion approfondie sur le sens du métier, les conditions d'exercice et les perspectives d'avenir de ces cadres de terrain.

La recherche d'un meilleur équilibre entre autonomie et obéissance, la clarification des missions et la mise en place d'un accompagnement individualisé renforcé sont des enjeux majeurs pour garantir l'attractivité et l'efficacité de la fonction de chef d'établissement.

Résumé de la vidéo [00:00:00][^1^][1] - [00:24:43][^2^][2]:

Cette conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde la notion d'autorité dans divers contextes éducatifs et professionnels. Elle explore les dimensions individuelles et collectives de l'autorité, ainsi que les relations de pouvoir et d'éducation.

Temps forts: + [00:00:00][^3^][3] Introduction et contexte * Présentation de Véronique Guérin, psychosociologue * Approche intégrant l'individuel et le collectif * Importance de la dimension culturelle de l'autorité + [00:01:10][^4^][4] Dimension relationnelle de l'autorité * Types de relations et pouvoir * Application dans l'éducation, la justice et la santé * Gestion de l'agressivité et des conflits + [00:03:01][^5^][5] Théâtre forum comme outil pédagogique * Utilisation du théâtre pour aborder les conflits * Importance de la présence et des émotions * Approche systémique des relations + [00:06:54][^6^][6] Défis contemporains de l'autorité * Difficulté accrue d'exercer l'autorité aujourd'hui * Solitude des enseignants face à leur classe * Manque de formation à la compétence relationnelle + [00:13:00][^7^][7] Clarification de la notion d'autorité * Distinction entre "potestas" et "auctoritas" * Importance du statut et du charisme * Développement de l'autorité personnelle et institutionnelle

Résumé de la vidéo [00:24:45][^1^][1] - [00:50:06][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde les différents courants d'autorité dans l'éducation, leurs bénéfices et leurs limites. Elle met en lumière l'importance de l'ordre et du respect dans les établissements scolaires, tout en soulignant les risques de l'autorité normative et la nécessité de développer l'autonomie et la pensée critique chez les élèves.

Points forts : + [00:24:45][^3^][3] L'importance de l'ordre * L'ordre pacifie les relations * Les règles claires apaisent les peurs * L'absence d'ordre mène à la loi de la jungle + [00:27:02][^4^][4] Les bénéfices de l'autorité normative * Assure la protection et la sécurité * Les sanctions aident à évoluer * Les règles sont les mêmes pour tous + [00:29:03][^5^][5] Les limites de l'autorité normative * Peut créer des relations de violence sournoise * Risque d'infantilisation des élèves * Peut mener à des relations de domination-soumission + [00:38:00][^6^][6] Le courant rationnel * Né du siècle des Lumières * Favorise la pensée critique et l'autonomie * Importance de l'argumentation et de la réflexion individuelle + [00:48:00][^7^][7] Les limites du courant rationnel * Peut encourager l'individualisme * Difficulté à écouter des opinions divergentes * Importance de développer des compétences relationnelles

Résumé de la vidéo [00:50:08][^1^][1] - [01:14:50][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde les thèmes de l'individualisme, de la compétition, et de l'importance de l'empathie dans l'éducation. Elle souligne les effets négatifs de la compétition excessive et propose une approche plus empathique pour favoriser le bien-être des élèves.

Temps forts: + [00:50:08][^3^][3] Individualisme et compétition * L'égalité des chances mène à la compétition * Les élèves se comparent constamment * La réussite est souvent mesurée par les notes + [00:51:01][^4^][4] Conséquences de la compétition * Génère du stress et de l'agressivité * Peut mener à des conduites à risques * Même les élèves qui réussissent ressentent la pression + [00:52:12][^5^][5] Tyrannie du cerveau gauche * La culture de l'excellence favorise l'analyse rationnelle * Les émotions et sensations sont souvent minimisées * Importance de reconnaître les émotions pour une relation équilibrée + [00:55:03][^6^][6] Approche empathique * Importance de voir les élèves comme des individus * Prendre en compte leurs émotions et soucis * Favoriser un environnement d'apprentissage bienveillant + [01:06:00][^7^][7] Dialogue et écoute * Encourager l'expression des ressentis * Importance de la connaissance de soi * Intégrer les émotions et sensations dans l'apprentissage

Ces points mettent en lumière la nécessité d'une approche éducative équilibrée, intégrant à la fois la rigueur académique et l'empathie.

Résumé de la vidéo [01:14:52][^1^][1] - [01:16:12][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde l'importance de l'écoute globale et de la connaissance de soi pour apaiser les conflits et canaliser les actes.

Points forts : + [01:14:52][^3^][3] Importance de l'écoute globale * Ne pas se concentrer uniquement sur la pensée rationnelle * Prendre en compte les sensations et les émotions * Apaiser les conflits par une écoute empathique + [01:15:22][^4^][4] Connaissance de soi * Encourager la connaissance de soi par l'écoute globale * Comprendre ses propres réactions et émotions * Articuler les courants normatif, rationnel et empathique + [01:15:53][^5^][5] Canalisation des actes * Importance de canaliser les actes * Articuler les trois leviers pour une approche intégrative * Émergence du courant intégratif aujourd'hui

Briefing Doc : Le leadership en question dans le système éducatif français Ce document synthétise les idées principales issues d'une série de cinq podcasts produits par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF), explorant la notion de leadership dans le contexte éducatif français, et notamment celui du chef d'établissement.

Thèmes principaux:

Définition et histoire du leadership: Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer un groupe pour atteindre un objectif commun. Son application au domaine de l'éducation est relativement récente et a évolué avec le temps, passant d'une approche centrée sur les traits innés du leader à des modèles plus collectifs et distribués.

Leadership et institution scolaire française: Le terme "leadership" est absent des textes officiels définissant les missions des chefs d'établissement en France, qui privilégient des termes comme "diriger" et "piloter." Cette situation contraste avec d'autres cultures éducatives où le leadership est une compétence clairement identifiée et valorisée.

Les épreuves du leadership: L'exercice du leadership en milieu scolaire est confronté à plusieurs défis : la distance avec la pratique enseignante, la gestion du temps, la création d'un climat de confiance, le développement d'une expertise pédagogique et la gestion de l'autorité bicéphale (chef d'établissement et adjoint).

Le leadership bienveillant: Ce modèle de leadership se caractérise par une posture d'écoute, d'empathie et de respect envers les membres de la communauté éducative. Il favorise un climat de travail positif et bienveillant, propice à la réussite de tous.

Le leadership pédagogique: Il renvoie à la capacité du chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques au sein de son école et à mettre en œuvre les directives nationales. L'exercice du leadership pédagogique peut être source de dilemmes professionnels et de conflits de valeurs, notamment face à certaines injonctions institutionnelles. Le leadership comme affaire collective: Loin d'être l'apanage d'une seule personne, le leadership s'envisage aujourd'hui comme un processus distribué, impliquant l'ensemble des acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, adjoints, enseignants, parents, etc.).

Idées et faits importants:

L'importance du collectif: Le collectif est présenté comme un facteur essentiel du bien-être au travail, du sentiment d'efficacité personnelle et de la réussite des élèves. Le leadership partagé et distribué: Ces modèles encouragent la collaboration, la délégation de responsabilités et la valorisation des initiatives individuelles au sein d'une équipe.

La nécessité de former au leadership: Le développement de compétences en leadership, notamment chez les chefs d'établissement, est crucial pour faire face aux défis actuels du système éducatif.

L'activité empêchée: Ce concept met en lumière les freins et les résistances qui empêchent les chefs d'établissement de réaliser pleinement leur travail et d'exercer leur leadership pédagogique.

L'influence du contexte québécois: L'analyse du système éducatif québécois, notamment l'accent mis sur les communautés d'apprentissage professionnel (CAP) et la loi 40, offre des pistes de réflexion et d'action pour le contexte français.

Citations:

"Le leadership n'est pas un concept attendu officiellement des chefs d'établissement par l'institution." - Bertrand Séché "Le leadership bienveillant ne s'appuie pas seulement sur ce que le leader fait, mais aussi et surtout sur la manière dont il le fait et pourquoi il le fait." - Gwenola Retto "L'une des épreuves des chefs d'établissement d'aujourd'hui c'est effectivement d'être maître des horloges en ne laissant pas l'accélération de nos sociétés devenir une blessure du sens de l'action quotidienne." - Bertrand Séché "Chaque chef d'établissement apporte sa propre couleur, sa personnalité et sa recette magique. Mais avec le temps, il explore et adopte d'autres approches et méthodes pour garantir l'efficacité de leur leadership." - Roula Hachiti "Vygotsky disait, c'est à plusieurs qu'on a le front tout seul." - Bertrand Séché "Le leadership distribué ne doit pas être un prétexte, une consultation ou un faux semblant de pouvoir." - Élodie Murier

Conclusion:

Ces podcasts offrent une analyse riche et nuancée du leadership en éducation. Ils mettent en évidence la nécessité de repenser les modèles traditionnels de leadership et de développer une approche plus collective, distribuée et bienveillante, afin de répondre aux enjeux contemporains du système éducatif français.

Chronologie des événements

Ce document présente une chronologie basée sur les extraits de podcasts fournis, qui se concentrent sur le concept de leadership en éducation. Il ne s'agit donc pas d'une chronologie d'événements historiques précis, mais plutôt d'une chronologie de l'évolution des idées et des pratiques en matière de leadership.

XIXe siècle

Émergence des premières recherches sur le leadership, centrées sur les "grands hommes" qui ont marqué l'histoire. C'est la théorie des grands hommes, qui conçoit le leadership comme un ensemble de caractéristiques innées propres à quelques individus exceptionnels. Début du XXe siècle:

Poursuite des recherches sur les caractéristiques individuelles des leaders, donnant naissance à la théorie des traits de personnalité. Cette théorie cherche à identifier les traits spécifiques qui distinguent les leaders des autres.

Milieu du XXe siècle

Remise en question de la théorie des traits et apparition de l'approche comportementale. Les chercheurs s'intéressent davantage à la manière d'agir des leaders et cherchent à modéliser différents types de leadership en fonction des comportements observés.

Années 1960-1980

Développement de l'approche situationnelle, qui souligne l'importance du contexte dans lequel s'exerce le leadership. Le modèle d'Hersey et Blanchard, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés, connaît un grand succès.

**Années 1980-2000: ** Émergence de nouvelles approches, comme le leadership transformationnel et le leadership transactionnel. Le leadership transformationnel met l'accent sur la capacité du leader à inspirer et à motiver ses équipes, tandis que le leadership transactionnel se focalise sur l'échange de récompenses contre des performances.

Années 2000:

Développement de modèles plus collectifs et sociaux, comme le leadership partagé, le leadership distribué et le leadership for learning. Ces approches considèrent le leadership comme un processus interactionnel entre les différents acteurs d'une organisation, chacun étant susceptible d'exercer une influence à un moment donné. L'intérêt pour le leadership en éducation s'accroît parallèlement à l'essor du nouveau management public, qui encourage une gestion plus efficace et plus axée sur les résultats. En France, le concept de leadership pédagogique émerge et s'impose progressivement dans le discours institutionnel, même si ses contours restent flous.

Années 2010-2020:

Le leadership pédagogique continue de gagner en importance dans le système éducatif français, notamment avec la mise en place du PPCR (Parcours Professionnels, Carrières et Rémunérations) qui incite les personnels de direction à exercer un leadership plus affirmé. Au Québec, la loi 40 (2020) introduit des changements importants dans la gouvernance des établissements scolaires, en encourageant notamment une plus grande participation de la communauté locale aux prises de décisions. La pandémie de COVID-19 (2020-2021) met en lumière l'importance du bien-être et de la collaboration au sein des équipes éducatives, conduisant à une attention accrue pour le leadership bienveillant. Prise de conscience croissante des risques d'épuisement professionnel chez les personnels de direction, notamment au Québec, ce qui souligne la nécessité d'un leadership plus attentif à l'humain. Personnages principaux

France

Bertrand Séché: Expert au Conseil d'évaluation de l'école, ancien Dasen et chef d'établissement. Il s'intéresse particulièrement à la place du leadership dans l'institution scolaire française, et aux tensions entre autonomie et hiérarchie. Gwenola Retto: Directrice d'un institut de formation des enseignants et cadres pédagogiques à l'UQO d'Angers, chercheuse au LIRFE et collaboratrice au GRIDE. Spécialiste de la bienveillance à l'école, elle s'intéresse au leadership bienveillant et aux épreuves rencontrées par les adjoints de direction. Elodie Murier: Doctorante en sciences de l'éducation à l'IH2EF, ancienne enseignante dans le secondaire. Elle mène une thèse sur les directions d'établissements scolaires du second degré et s'intéresse à l'histoire du leadership, au leadership pédagogique et à l'activité empêchée. Laetitia Progin: Professeure à la Haute École Pédagogique du canton de Vaud à Lausanne, co-directrice de thèse d'Elodie Murier. Elle a mené des travaux sur les épreuves du leadership rencontrées par les chefs d'établissement.

Québec

Roula Hachiti: Professeure en leadership et gestion de l'éducation à l'Université du Québec à Montréal (UQAM), chercheuse au GRIDE. Ancienne chef d'établissement au primaire, elle s'intéresse à l'accompagnement des directions d'école, au développement du leadership, aux pratiques de bien-être et à la santé organisationnelle.

Autres

Spillane: Chercheur ayant développé le modèle analytique du leadership distribué dans les années 2000. Yves Clot: Psychologue du travail connu pour ses travaux sur l'activité empêchée. Hersey et Blanchard: Chercheurs à l'origine du modèle situationnel du leadership, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés. McClelland: Psychologue américain connu pour ses travaux sur la motivation, notamment les trois formes de réalisation de soi : changer de monde, changer le monde et diriger le monde. Vygotsky: Psychologue russe connu pour ses travaux sur le développement cognitif et l'importance de l'interaction sociale dans l'apprentissage. Remarques générales Ces extraits de podcasts brossent un tableau nuancé du leadership en éducation, en soulignant la complexité et l'évolution constante de cette notion. Ils mettent en évidence les défis et les épreuves auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, notamment la tension entre autonomie et hiérarchie, la gestion du temps, la mobilisation du collectif, le développement de la confiance et la conciliation entre les injonctions institutionnelles et les réalités du terrain.

L'accent est mis sur l'importance d'un leadership bienveillant, attentif à l'humain et soucieux du bien-être des équipes éducatives. Les modèles de leadership distribué et partagé sont également mis en avant, soulignant la nécessité d'impliquer davantage les différents acteurs de la communauté éducative (enseignants, parents, élèves) dans les prises de décisions.

Enfin, ces extraits de podcasts invitent à repenser le rôle du chef d'établissement, non pas comme un simple exécutant des directives nationales, mais comme un véritable leader pédagogique capable d'inspirer, de mobiliser et d'accompagner les équipes vers la réussite des élèves.

Table des Matières : Le Leadership en Milieu Educatif Ce document explore la notion de leadership en milieu éducatif à travers une série de podcasts produits par l'Institut des Hautes Études de l'Éducation et de la Formation (IH2EF).

IH2EF-1 : La petite histoire de la notion du leadership

Introduction (0:00 - 7:30): Présentation des intervenants et du thème de la série de podcasts. Le leadership dans l'institution française (7:30 - 20:00): Bertrand Séché analyse la place du leadership dans les textes officiels et la formation des chefs d'établissement en France, soulignant l'absence du terme "leadership" et la prédominance d'une approche verticale de la direction. Histoire et évolution des théories du leadership (20:00 - 31:00): Elodie Murier retrace l'histoire des théories du leadership, de l'approche des "grands hommes" aux modèles plus collectifs comme le leadership partagé et distribué. Elle souligne l'influence du "nouveau management public" sur l'intérêt pour le leadership en éducation. Le leadership pédagogique (31:00 - fin): Elodie Murier explore le concept de "leadership pédagogique", distinguant le leadership instructional du leadership transformational et du leadership for learning. Elle introduit le modèle du leadership distribué de Spillane, qui considère les interactions entre leaders, affiliés et la situation.

IH2EF-2: La boussole du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du sujet du leadership au Québec. Définition du leadership et spécificité québécoise (3:00 - 7:00): Rula Hachiti définit le leadership comme la capacité d'influence et souligne son importance croissante dans le contexte québécois, notamment depuis l'introduction de la gestion axée sur les résultats. Le leadership bienveillant (7:00 - 18:00): Gwenola Reto explore le concept de leadership bienveillant, en soulignant ses dimensions intentionnelle, affective, interactionnelle et organisationnelle. Elle met l'accent sur l'importance de la posture du leader, la prise en compte du contexte et la création d'un environnement positif.

IH2EF-3: À l'épreuve du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction des épreuves du leadership. Les épreuves du leadership selon Laetitia Progin (3:00 - 9:00): Elodie Murier présente les quatre épreuves du leadership identifiées par Laetitia Progin : la juste distance, le juste timing, la juste confiance et la juste expertise. Les épreuves de l'adjoint de direction (9:00 - 23:00): Gwenola Reto présente quatre épreuves spécifiques aux adjoints de direction en France : le changement de corps, le sentiment d'incompétence, l'exercice de l'autorité bicéphale et la pression de devoir prendre soin de tous. Elle identifie également des ressources pour faire face à ces épreuves, comme le sens de la mission et les valeurs professionnelles. Le leadership et la hiérarchie (23:00 - 37:00): Bertrand Séché aborde la relation complexe entre leadership et hiérarchie en France, notamment la question de l'autonomie des établissements et des personnels. Il met en avant l'importance de la maîtrise du temps, du développement du collectif et d'une approche constructive de l'évaluation.

IH2EF-4 : À l'épreuve du leadership pédagogique

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership pédagogique et de l'activité empêchée. L'activité empêchée et le leadership pédagogique (3:00 - 8:00): Elodie Murier introduit la notion d' "activité empêchée" et l'applique au travail des chefs d'établissement. Elle souligne que le manque de temps et les contraintes institutionnelles peuvent freiner l'exercice d'un leadership pédagogique authentique. Le mythe du leadership au Québec (8:00 - 19:00): Rula Hachiti déconstruit le "mythe du leadership unique" et met en avant la nécessité pour les chefs d'établissement de développer une variété de styles de leadership (transformationnel, transactionnel, participatif) en fonction du contexte. Le leadership collectif et la loi 40 (19:00 - 38:00): Rula Hachiti présente la loi 40 au Québec, qui encourage la prise de décision collective dans les écoles en impliquant différents acteurs de la communauté éducative. Elle souligne l'importance de l'intelligence collective et du self-leadership pour faire face aux défis actuels.

IH2EF-5 : Une affaire collective

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership collectif. Le collectif : pourquoi faire ? (3:00 - 15:00): Bertrand Séché interroge les raisons de l'importance accordée au "collectif" dans le discours institutionnel. Il met en avant le rôle du collectif dans la réussite scolaire, le soutien au sentiment d'efficacité personnelle et la responsabilisation des individus. L'implication des différents acteurs (15:00 - 26:00): Gwenola Reto explore les conditions d'une collaboration réussie entre les différents acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, enseignants, parents). Elle met l'accent sur l'importance de la confiance, du développement professionnel, de la communication et de la participation aux prises de décision. Leadership distribué et activité empêchée (26:00 - fin): Elodie Murier propose le leadership distribué comme levier pour contrer l'activité empêchée des chefs d'établissement. Elle souligne cependant les risques de récupération et la nécessité d'un partage réel du pouvoir au sein des organisations.

Guide d'Étude: Leadership dans l'Éducation Quiz Répondez aux questions suivantes en 2-3 phrases.

Expliquez la contradiction apparente dans le système éducatif français concernant le terme "leadership". Décrivez la "théorie des grands hommes" et ses limites dans l'étude du leadership. En quoi l'approche comportementale du leadership diffère-t-elle de la théorie des traits de personnalité ? Quelle est la contribution majeure de l'approche situationnelle à la compréhension du leadership ? Comment le "nouveau management public" a-t-il influencé l'intérêt pour le leadership dans l'éducation ? Définissez le "leadership for learning" et son impact sur la vision du rôle du chef d'établissement. Expliquez la différence entre un leader formel et un leader informel. Quelles sont les trois entités clés analysées dans le modèle du leadership distribué de Spillane ? Décrivez l'une des "épreuves" que rencontrent les chefs d'établissement en exerçant leur leadership, selon Élodie Murier. Comment le concept d' "activité empêchée" d'Yves Clot s'applique-t-il à la réalité des chefs d'établissement ? Clé de Réponse du Quiz Le terme "leadership" est absent des textes officiels régissant l'activité des chefs d'établissement en France, malgré sa présence croissante dans les formations et les discours sur l'éducation. La "théorie des grands hommes" postule que le leadership est inné et réservé à des individus exceptionnels. Sa limite principale réside dans sa difficulté à expliquer l'émergence de leaders dans des contextes variés et à identifier des caractéristiques universelles. L'approche comportementale se concentre sur les actions et les comportements observables des leaders, tandis que la théorie des traits de personnalité se focalise sur les caractéristiques innées. L'approche situationnelle souligne l'importance du contexte et des situations spécifiques dans l'exercice efficace du leadership. Le "nouveau management public", en mettant l'accent sur l'efficacité et le changement dans l'éducation, a stimulé la recherche de modèles de leadership adaptés à ce contexte. Le "leadership for learning" met l'accent sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative. Le chef d'établissement devient alors un facilitateur de l'apprentissage collectif plutôt qu'un simple gestionnaire. Un leader formel occupe une position d'autorité officielle, tandis qu'un leader informel exerce une influence sans statut hiérarchique précis. Le modèle de Spillane analyse les interactions entre les leaders, les followers (affiliés) et la situation. Elodie Murier identifie plusieurs "épreuves" pour les chefs d'établissement, comme la "juste distance" entre leur passé d'enseignant et leur rôle actuel, ou encore le "juste timing" entre les exigences institutionnelles et la réalité du terrain. L' "activité empêchée" représente les aspirations professionnelles non réalisées des chefs d'établissement. Leurs tâches réelles, les contraintes et les injonctions institutionnelles peuvent les empêcher de réaliser pleinement leur vision du leadership pédagogique. Questions pour la Rédaction Rédigez une dissertation pour chacune des questions suivantes.

Analysez la pertinence d'intégrer la notion de "leadership" dans les textes officiels et les évaluations des chefs d'établissement en France. Comparez et contrastez les différents modèles de leadership (théorie des traits, approche comportementale, approche situationnelle, etc.) et discutez de leur applicabilité au contexte éducatif actuel. Expliquez en quoi le leadership bienveillant peut contribuer à un climat scolaire plus propice à l'apprentissage et au bien-être de tous. Discutez des défis et des opportunités liés à la mise en place d'une approche distribuée du leadership pédagogique dans les établissements scolaires. En vous appuyant sur les exemples évoqués dans les podcasts, analysez comment le leadership des chefs d'établissement peut favoriser la création d'un "collectif" fort et mobilisé au sein de l'école. Glossaire TermeDéfinitionLeadershipCapacité d'une personne à influencer, mobiliser et inspirer les autres pour atteindre un objectif commun.Leadership pédagogiqueCapacité d'un chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques, à promouvoir l'innovation et à créer un environnement d'apprentissage favorable pour tous.Leadership distribuéApproche selon laquelle le leadership est partagé entre plusieurs individus au sein d'une organisation, chacun pouvant exercer une influence à un moment donné.Leadership bienveillantStyle de leadership axé sur le bien-être et le développement des individus, privilégiant la communication, l'écoute et la collaboration.Activité empêchéeConcept développé par Yves Clot, désignant les parties de l'activité d'un travailleur qui ne sont pas réalisées, souvent en raison de contraintes organisationnelles, et qui peuvent engendrer frustration et perte de sens.Justes distancesCapacité d'un leader à trouver le bon équilibre entre la proximité et la distance avec ses collaborateurs, en maintenant une posture professionnelle tout en étant à l'écoute des besoins individuels.Binôme chef/adjointMode de direction partagée entre un chef d'établissement et son adjoint, nécessitant une collaboration étroite et une répartition claire des rôles et responsabilités.CollectifEnsemble des membres d'une organisation (enseignants, personnels, élèves, parents...) qui partagent des objectifs communs et travaillent ensemble à leur réalisation.Intelligence collectiveProcessus par lequel un groupe d'individus met en commun ses compétences, ses connaissances et ses idées pour résoudre des problèmes et prendre des décisions de manière plus efficace qu'individuellement.

FAQ : Le leadership dans l'éducation

1. Qu'est-ce que le leadership et comment cette notion est-elle perçue dans l'éducation française ? Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer positivement son entourage pour atteindre un objectif commun. Cependant, en France, le terme lui-même est absent des textes officiels qui régissent l'activité des chefs d'établissement. On préfère utiliser des termes comme "piloter" ou "diriger", reflétant une approche plus traditionnelle et hiérarchique.

Malgré cela, les discours et formations s'accordent sur l'importance croissante du leadership dans l'éducation. Il émerge comme une réponse aux besoins nouveaux de gouvernance, nécessitant de repenser la prise de décision et l'autonomie des acteurs éducatifs.

1. Quelles sont les différentes approches du leadership en éducation ? Il existe plusieurs approches du leadership en éducation :

Approche traditionnelle (Théorie des traits) : Se focalise sur les qualités innées du leader (charisme, intelligence, etc.). Approche comportementale : S'intéresse aux actions et aux comportements du leader pour influencer son équipe. Approche situationnelle : Prend en compte le contexte et adapte le style de leadership à la situation. Leadership pédagogique : Met l'accent sur l'amélioration des apprentissages des élèves comme objectif principal. Leadership for learning : Se focalise sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative (personnel, élèves, parents). Leadership distribué : Considère le leadership comme un processus partagé où chaque acteur peut exercer une influence. Ces approches ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent se combiner pour créer un leadership adapté au contexte.

1. Qu'entend-on par "leadership bienveillant" ? Le leadership bienveillant, en plus d'aspirer à influencer positivement, se traduit par une posture et des actions basées sur l'empathie, le respect, la confiance et le souci du bien-être de chacun. Il s'agit de créer un environnement de travail serein, où la communication est ouverte et bienveillante, et où chaque membre de la communauté éducative se sent écouté, valorisé et en sécurité.

Le leadership bienveillant ne se limite pas aux intentions, il s'incarne dans des pratiques concrètes comme la reconnaissance du travail accompli, l'encouragement à la prise d'initiative, la mise en place d'espaces de parole et de collaboration, ainsi qu'une attention particulière portée aux besoins de chacun.

1. Quelles sont les principales épreuves auxquelles sont confrontés les chefs d'établissement dans l'exercice de leur leadership ? Les chefs d'établissement rencontrent plusieurs défis dans l'exercice de leur leadership :

Juste distance: Trouver le juste équilibre entre leur passé d'enseignant et leur nouveau rôle de dirigeant. Juste timing: Gérer les injonctions contradictoires d'agir vite et de prendre en compte le temps de l'équipe. Juste confiance: Déléguer et responsabiliser l'équipe tout en assurant le suivi et le contrôle. Juste expertise : Maintenir une influence pédagogique malgré l'éloignement de la salle de classe. Gestion du collectif: Favoriser la collaboration et l'intelligence collective au sein d'une communauté diverse. Pression institutionnelle: Composer avec les directives et les attentes parfois contradictoires de la hiérarchie. 5. Comment la notion d'activité empêchée s'applique-t-elle au leadership des chefs d'établissement ? L'activité empêchée désigne la partie du travail que les individus aimeraient réaliser mais qu'ils ne peuvent pas accomplir, souvent en raison de contraintes organisationnelles ou de manque de ressources.

Dans le cas des chefs d'établissement, l'activité empêchée peut se manifester par :

Manque de temps pour le pilotage pédagogique : Les tâches administratives et la gestion des situations d'urgence prennent le pas sur l'accompagnement des équipes et la réflexion pédagogique. Difficulté à mettre en œuvre leurs propres convictions : Les injonctions institutionnelles et les résistances au changement peuvent freiner la mise en place de projets novateurs. Sentiment d'isolement : Le manque de temps pour les échanges et la collaboration avec les pairs peut conduire à un sentiment de solitude et de frustration. 6. En quoi le leadership peut-il être considéré comme une affaire collective ? Le leadership ne se résume pas à une posture individuelle, il dépend largement de la capacité du leader à mobiliser et à fédérer son équipe autour d'une vision et d'objectifs communs.

Favoriser un leadership distribué, où chaque membre de la communauté éducative se sent responsable et acteur du changement, s'avère essentiel pour :

Renforcer le sentiment d'appartenance et la motivation : Impliquer l'équipe dans la prise de décision et la construction de projets communs. Développer l'intelligence collective : Encourager le partage d'expertise, la co-construction de solutions et l'apprentissage mutuel. Mieux répondre aux besoins spécifiques de l'établissement : Tenir compte des réalités du terrain et des compétences de chacun. 7. Quelles sont les pistes pour développer un leadership collectif et favoriser le bien-être au sein des établissements scolaires ? Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour promouvoir un leadership collectif :

Instaurer un climat de confiance et de bienveillance : Encourager la communication ouverte et transparente, l'écoute active et la reconnaissance du travail accompli. Développer les compétences de leadership de chacun : Proposer des formations sur le travail collaboratif, la gestion de conflits, la communication bienveillante, etc. Mettre en place des espaces de dialogue et de co-construction : Organiser des temps dédiés à l'échange de pratiques, à la réflexion pédagogique et à la construction de projets communs. Donner du pouvoir d'agir aux équipes : Déléguer des responsabilités, encourager la prise d'initiatives et soutenir les projets innovants. 8. Quelles sont les différences et les points communs entre le leadership en France et au Québec ? Le Québec met davantage l'accent sur le leadership participatif et la collaboration, notamment avec l'introduction de la loi 40 qui encourage l'implication de la communauté locale dans la gouvernance des écoles.

Cependant, les deux contextes font face à des défis similaires :

Lutte contre le mythe du leader unique et immuable: Promouvoir une vision plus flexible et contextuelle du leadership. Importance du bien-être au travail : Lutter contre la surcharge de travail et le stress des chefs d'établissement. Nécessité de donner du sens aux injonctions institutionnelles : Accompagner les équipes dans la mise en œuvre des réformes et des nouvelles directives. Ces défis communs invitent à poursuivre les échanges et la collaboration entre les deux pays pour construire ensemble un leadership éducatif plus humain, plus juste et plus efficace.

Analyse du "Film annuel des personnels de direction" de l'IH2EF Ce document est une analyse du "Film annuel des personnels de direction", une ressource professionnelle mise à disposition par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF) à destination des chefs d'établissements scolaires, adjoints et experts.

Thèmes principaux:

Outil pratique et évolutif: Le "Film annuel" se veut un outil pratique pour les personnels de direction. Il est mis à jour annuellement par un collectif d'experts et de professionnels. Un rappel mensuel, intégrable à un agenda numérique, permet de suivre les fiches tout au long de l'année scolaire.

Organisation et pilotage de l'EPLE: La ressource propose un corpus de fiches classées par ordre alphabétique ou par missions, couvrant un large éventail d'activités et de missions transversales inhérentes à la gestion d'un établissement scolaire.

Fiches détaillées et ancrées dans la législation: Chaque fiche comprend des "textes officiels" pour faciliter l'application de la législation en vigueur. Une capsule vidéo explicative sur la hiérarchie des normes, présentée par Raphaël Matta-Duvignau, maître de conférences en droit public, permet une meilleure compréhension des textes juridiques.

Ressources complémentaires : En complément des fiches, l'IH2EF propose des podcasts thématiques qui approfondissent certains sujets clés du "Film annuel", tels que le leadership du chef d'établissement, le pilotage de la vie scolaire, le conseil de discipline, et le bien-être des élèves et des personnels. Idées et faits importants:

Importance de la hiérarchie des normes: Le "Film annuel" met l'accent sur l'importance de la hiérarchie des normes en droit français. Cette approche permet de situer chaque texte officiel dans son contexte juridique et d'en saisir la portée.

Approche par missions: Le classement des fiches par missions permet aux personnels de direction de naviguer facilement dans le "Film annuel" et de trouver rapidement les informations relatives à leurs besoins spécifiques.

Appui aux missions clés: Les fiches abordent un large éventail de sujets cruciaux pour la bonne gestion d'un EPLE, de la planification de l'année scolaire à la gestion financière, en passant par la sécurité et les relations avec l'environnement.

Importance du bien-être au sein de l'EPLE: Le "Film annuel" et les podcasts associés accordent une place importante au bien-être des élèves et des personnels, soulignant l'impact positif de ce dernier sur la réussite scolaire et la qualité de vie au travail. Exemples de citations:

"Chaque fiche est mise à jour une fois par an par un collectif de chefs d'établissements, adjoints et experts." (Présentation du "Film annuel")

"Pour mieux aborder cette partie [les textes officiels], vous orienter dans les nombreux textes de loi et vous permettre d’appliquer au mieux la législation en vigueur, nous vous invitons à visionner cette capsule vidéo riche d’enseignements juridiques." (Présentation des fiches du "Film annuel")

"Qu'il s'agisse de la circulaire de rentrée 2022 ou de la lettre aux professeurs de juin 2022, Pap Ndiaye, ministre de l’Éducation nationale et de la jeunesse, place le bien-être des enfants à l’école comme l’un des quatre axes prioritaires des grandes directions stratégiques du ministère." (Podcast "Le bien-être des élèves et des personnels") Conclusion:

Le "Film annuel des personnels de direction" de l'IH2EF se présente comme une ressource complète et régulièrement mise à jour pour accompagner les personnels de direction dans leurs missions. Son approche pratique, son ancrage dans la législation et la richesse des ressources complémentaires en font un outil précieux pour la gestion quotidienne et stratégique des établissements scolaires.

Quiz Répondez aux questions suivantes en 2-3 phrases.

• Quel est l'objectif principal du Film annuel des personnels de direction ?
• Comment le Film annuel est-il structuré pour faciliter la consultation tout au long de l'année scolaire ?
• Quelle nouveauté pour l'année scolaire 2024-2025 facilite l'intégration du Film annuel dans le quotidien des personnels de direction ?
• En quoi la vidéo de Raphaël Matta-Duvignau peut-elle être utile pour comprendre les fiches du Film annuel ?
• De combien de rubriques se compose chaque fiche du Film annuel ?
• Nommez trois missions des personnels de direction abordées dans les fiches du Film annuel.
• Quelle est la particularité des podcasts du Film annuel par rapport aux fiches ?
• Citez deux thématiques abordées dans les podcasts du Film annuel.
• Quel est l'objectif de la série de podcasts sur le leadership du chef d'établissement ?
• Comment les podcasts sur le conseil de discipline abordent-ils la dimension éducative de cette instance ?

Corrigé du Quiz

Le Film annuel des personnels de direction a pour objectif de fournir une ressource professionnelle aux personnels de direction, regroupant des informations et conseils pour les accompagner dans leurs missions tout au long de l'année.

Le Film annuel est structuré sous forme calendaire, avec des fiches ciblant des activités ou missions spécifiques à chaque période de l'année. La nouveauté pour l'année scolaire 2024-2025 est la possibilité d'intégrer des rappels mensuels du Film annuel à un agenda numérique grâce à un fichier .ics. La vidéo de Raphaël Matta-Duvignau explique la hiérarchie des normes juridiques, ce qui permet de mieux comprendre la partie "textes officiels" des fiches du Film annuel.

Chaque fiche du Film annuel se compose de 4 rubriques. Exemples de missions abordées dans les fiches : Conduire la politique pédagogique et éducative de l'EPLE, Planifier l'année scolaire, Conduire la politique financière et garantir la sécurité en EPLE.

Les podcasts du Film annuel offrent une approche complémentaire aux fiches en proposant des analyses approfondies et des témoignages d'experts sur des thématiques spécifiques.

Exemples de thématiques abordées dans les podcasts : Le leadership du chef d'établissement, Mobiliser et faire vivre le collectif, Le pilotage de la vie scolaire. La série de podcasts sur le leadership du chef d'établissement vise à aider les personnels de direction à mieux comprendre ce concept et à l'appliquer dans leur contexte professionnel.

Les podcasts sur le conseil de discipline insistent sur l'importance de la dimension éducative de cette instance, en soulignant la nécessité de concilier sanction et accompagnement de l'élève.

Sujets de dissertation

Analysez l'évolution du rôle du personnel de direction dans le système éducatif français à la lumière des informations présentées dans le "Film annuel". En vous appuyant sur les ressources du "Film annuel", discutez des défis et des opportunités liés à la mise en place d'une politique pédagogique et éducative inclusive au sein d'un EPLE.

Comment le "Film annuel" peut-il contribuer au développement professionnel et au sentiment d'efficacité personnelle des personnels de direction ? Le "Film annuel" met l'accent sur l'importance du travail collaboratif. Explorez les différents aspects de cette collaboration au sein de l'EPLE et son impact sur la réussite des élèves.

À la lumière des informations présentées dans le "Film annuel", discutez de l'importance de la communication et des relations avec l'environnement extérieur pour un établissement scolaire.

Glossaire des termes clés

• EPLE: Établissement public local d'enseignement.
• DHG: Dotation horaire globale.
• TRM: Taux de réduction moyen.
• ATSS: Agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles.
• ENT: Espace numérique de travail.
• CESCE: Comité d'éducation à la santé, à la citoyenneté et à l'environnement.
• CVC: Conseil de la vie collégienne.
• CVL: Conseil de la vie lycéenne.
• DNB: Diplôme national du brevet.
• CFG: Certificat de formation générale.
• CAP: Certificat d'aptitude professionnelle.
• Bac GT: Baccalauréat général et technologique.
• BTS: Brevet de technicien supérieur.
• PFMP: Périodes de formation en milieu professionnel.
• ULIS: Unités localisées pour l'inclusion scolaire.
• APADHE: Accompagnement pédagogique à domicile à l'hôpital ou à l'école.
• CUFPA: Contribution unique à la formation professionnelle et à l'alternance.

FAQ - Le Film annuel des personnels de direction

1. Qu'est-ce que le Film annuel des personnels de direction ?

Le Film annuel est une ressource professionnelle destinée aux personnels de direction des établissements scolaires. Il se présente sous forme de fiches thématiques, mises à jour annuellement, qui couvrent un large éventail d'activités et de missions transversales. Ces fiches sont élaborées par un collectif composé de chefs d'établissements, d'adjoints et d'experts.

1. Quelles sont les nouveautés du Film annuel pour l'année scolaire 2024-2025 ?

Un nouvel outil a été mis en place pour faciliter l'intégration des rappels mensuels du Film annuel dans votre agenda numérique. Chaque premier jour ouvrable du mois, recevez un rappel pour consulter les fiches mensuelles et simplifier votre gestion des tâches essentielles. Un guide d'utilisation est disponible sur le site.

1. Comment les fiches du Film annuel sont-elles structurées, notamment la partie "Textes officiels" ?

Chaque fiche comprend 4 rubriques, dont la rubrique "Textes officiels". Pour faciliter la compréhension et l'application des nombreux textes de loi, une capsule vidéo animée par Raphaël Matta-Duvignau, Maître de conférences en droit public, présente la hiérarchie des normes juridiques. Cette hiérarchie, développée par Hans Kelsen, permet de comprendre l'importance et la prévalence des différents textes juridiques.

1. Comment accéder aux fiches du Film annuel ?

Les fiches sont disponibles en ligne, classées par ordre alphabétique ou par missions des personnels de direction.

1. Existe-t-il des ressources complémentaires au Film annuel ?

Oui, le site propose également des podcasts thématiques qui complètent les informations des fiches. Ces podcasts abordent des sujets tels que le leadership du chef d'établissement, le pilotage de la vie scolaire, le conseil de discipline, le bien-être des élèves et des personnels, ou encore les punitions et sanctions à l'école.

1. Qui sont les experts associés à l'IH2EF et quel est leur rôle dans l'élaboration du Film annuel ?

L'IH2EF s'appuie sur un réseau d'experts associés, comme Raphaël Matta-Duvignau, spécialistes de l'éducation et du droit. Ils contribuent à la qualité et à la pertinence des informations délivrées dans le Film annuel, notamment en apportant leur expertise sur les aspects juridiques.

1. À qui s'adresse le Film annuel et en quoi est-il utile ?

Le Film annuel s'adresse à tous les personnels de direction des établissements scolaires. Il constitue un outil pratique et complet pour les accompagner dans leurs missions quotidiennes et les aider à appréhender les enjeux liés à la gestion d'un établissement.

1. Où puis-je trouver plus d'informations sur l'IH2EF et ses activités ?

Le site internet de l'IH2EF offre une présentation complète de l'institut, de ses missions, de son organisation, de ses formations et de ses ressources documentaires. N'hésitez pas à le consulter pour en savoir plus.

https://youtu.be/VK8p_GNc5dc?t=585

https://via.hypothes.is/https://www.youtube.com/watch?v=VK8p_GNc5dc

https://via.hypothes.is/https://www.youtube.com/watch?v=VK8p_GNc5dc

Résumé de la vidéo [00:00:01][^1^][1] - [00:27:30][^2^][2]:

Cette vidéo explore le rôle et les défis des chefs d'établissement scolaire en France. Elle met en lumière les responsabilités variées et les situations complexes auxquelles ils sont confrontés quotidiennement.

Moments forts: + [00:00:39][^3^][3] Réflexion sur les détails * Importance des micro-détails * Gestion des crises potentielles * Expérience de 20 ans + [00:03:11][^4^][4] Interaction avec les parents * Importance de la communication * Confiance et respect mutuel * Environnement défavorisé + [00:06:10][^5^][5] Gestion des situations d'urgence * Coordination avec les autorités * Responsabilité de la sécurité * Exemples de crises passées + [00:12:42][^6^][6] Organisation et leadership * Relation de confiance avec les enseignants * Importance de l'évaluation continue * Rôle de meneur d'hommes et de femmes + [00:21:03][^7^][7] Autonomie et responsabilités * Marges d'autonomie des établissements * Mise en œuvre des politiques nationales * Gestion des infrastructures et de la sécurité

Ces moments forts montrent la complexité et l'importance du rôle de chef d'établissement.

Résumé de la vidéo [00:27:32][^1^][1] - [00:52:12][^2^][2]:

Cette vidéo explore le rôle et les défis des femmes dans l'éducation, en particulier celles occupant des postes de direction. Elle met en lumière les expériences et les initiatives prises pour améliorer l'environnement scolaire.

Moments forts: + [00:27:32][^3^][3] Égalité et collaboration * Fonctionnement collégial * Équipe 100% féminine * Défis liés à la jeunesse et au genre + [00:30:00][^4^][4] Évolution des femmes dans l'enseignement * Augmentation des femmes chefs d'établissement * Féminisation des métiers * Défis historiques et actuels + [00:32:00][^5^][5] Initiatives pour les parents * Cours d'anglais pour parents * Importance de l'implication parentale * Relation de confiance avec les parents + [00:36:00][^6^][6] Accompagnement des élèves * Gestion des situations délicates * Importance de l'éducation et de l'intelligence émotionnelle * Travail personnalisé avec les familles + [00:48:00][^7^][7] Sorties éducatives * Visite du Sénat * Importance de l'éducation civique * Impact positif sur les élèves

Ces moments forts montrent les efforts pour promouvoir l'égalité et l'inclusion dans le système éducatif.

pouvoir tracer avec certitude que la transmission est bien faites et l'information bien prie en compte et traitée serait nécessaire.

La protection au sein et aux abords des établissements scolaires

Vadémécum pour le chef d’établissement / AVSCe document est issu d'un travail collaboratif mené par les responsables ASH en ateliers lors de leur session annuelle. Il se veut une synthèse de repères communs pour mieux appréhender la fonction d'AVS dans un établissement.